The decision-makers’ resistance to the Sound Management concept – an explanation

Written by Bernard Brault on 05/12/2009

The main characteristic of the Sound Management model consists in the homeostasis of values according to which a fundamental principle couldn’t be referred to against the other five.

There is a difference between the OAAQ’s Sound Management (capital S and M) concept and the use of the general expression sound management. The Sound Management is defined by fundamental principles and by a framework for the implementation of an ethical code characteristic of the rule of law.

Developed by the OAAQ more than twenty years ago, the concept is still little known to the general public. The political and business circles might have feared to be the first to promote a systematic and untouchable approach of this concept.

According to the OAAQ, the Sound Management is a systematic and rigorous management approach integrating in a matrix-type model the management acts to the Sound Management fundamental principles. The implementation principles and norms were published by the OAAQ in the compendium of the Generally Accepted Sound Management Principles (GASMP).

It isn’t, however, amazing that the supporters of a more traditional management approach express a certain reticence, or even reservation, towards this systematic approach of Sound and untouchable Management.

The Sound Management model and Framework define the area within which the management of an organization evolves. Each administrative act and each managerial function (Plan, Organise, Direct, Control, and Coordinate) depend on the following six fundamental principles: Transparency, Continuity, Efficiency, Balance, Fairness, and Abnegation.

The main characteristic of the Sound Management model consists in the homeostasis of values according to which a fundamental principle couldn’t be referred to against the other five. Therefore, by making reference to Continuity, managers cannot account for the deviation from Transparency.

It was exactly the opposite that happened regarding the expansion of a hall of the Université du Québec à Montréal. In 2007, the general management considered appropriate not to disclose the real construction costs to the board of directors, implying that the board would have made a completely different decision and the hall would, undoubtedly, have never emerged. Their conclusion was the following: They substituted their powers on the grounds that the Continuity principle was more important than their duty to be transparent. Let’s imagine now that the other five principles had been counterbalanced by the Abnegation principle and the risk of conflict of interest. It would have been explosive, wouldn’t it?

The sales organizations are managed by boards of directors according to a cost/profit logic guiding them, and not unfounded, towards profitability. The Sound Management model consists in an approach ensuring the organizations’ viability and long-term survival. Although an organization’s viability and profitability are evidently inseparable, most of the managers of the Board of Directors prefer the effectiveness to the efficiency so that to maximize the return on the short-term investment.

To this effect, the tendency in most business administration schools is to train more businessmen than management professionals. It is, therefore, completely predictable that the businessmen’s first reflex is to reject any framework likely to limit their business development. These decision-makers will always interpret the pro-active effort of implementing the Sound Management model as an extra cost that wouldn’t have a clear return on their investment.

The image could easily change if the decision-makers had been confronted to external pressure: minority shareholders, lending institutions, middle managers, employees, and labour organizations. The Sound Management concept stands for reference regarding governance and emphasizes the truth concerning the public and private management.

Without a matrix approach, there will always be somebody trying to pass through a large-mesh gillnet. By reducing the mesh size, we hope to limit the predators’ freedom of action.

Bernard Brault, F. Adm.A, F. CMC, is an expert consultant in Governance, in Managerial Ethics®, and in Sound Management. He is also the author of the following books: Exercer la saine gestion, Fondements, pratique et audit, and Le cadre de Saine Gestion, un modèle de gouvernance intégré, published by CCH.


2 comments

by J.F. Bastien at 10/20/2010

Bonjour M. Brault,

J’ai lu avec un vif intérêt l’information que vous avez publié sur le concept de Saine Gestion. Cependant, en tant que chercheur, un détail m’échappe au sujet de ce que vous appelez “l’homéostasie des valeurs”.

Le concept d’homéostasie fait référence à l’autorégulation et à la capacité de maintenir un état stationnaire. Par exemple, les organismes biologiques cherchent à conserver une forme régulière et à se distinguer de l’environnement tout en maintenant un échange continu avec ce même environnement. Ces caractéristiques sont obtenues par des mécanismes homéostatiques qui règlent et dirigent le fonctionnement du système en se fondant sur ce qu’on appelle la rétroaction négative, selon laquelle une déviation de la norme engendre des actions destinées à la corriger. Ainsi, lorsque la température du corps humain s’élève au-dessus d’une limite donnée, certaines fonctions corporelles tentent de contrecarrer cette augmentation, et nous nous mettons à transpirer et à respirer fort.

Dans votre billet, vous affirmez que “la caractéristique du modèle de Saine Gestion est l’homéostasie des valeurs qui font en sorte qu’un principe fondamental ne peut être invoqué au détriment des cinq autres”. N’étant pas un spécialiste du management comme vous, je comprends que les systèmes sociaux aient eux aussi besoin de mécanismes de régulation homéostatiques afin de conserver une forme stable. Cependant, j’aimerais comprendre dans votre modèle, qu’est ce qui fait office de régulateur homéostatique? Aussi, comment définissez-vous la forme stable d’une organisation? Finalement, si une organisation totalement dysfonctionnelle a atteint une forme stable, recommandez-vous alors, en tant que spécialise du management, de troubler l’équilibre afin de tendre vers une forme possiblement à un degré d’entropie moindre?

Merci pour ce site fort intéressant et les explications que vous voudrez bien me fournir.

J.F. Bastien, Ph.D.

by Bernard Brault at 10/20/2010

Bonjour M. Bastien,
Je vous remercie de l’intérêt que vous portez à l’Institut et au concept de Saine Gestion.
La plupart des articles publiés sur ce site sont des articles de vulgarisation. Ils ne peuvent alors répondre à toutes les interrogations. Le livre de 400 pages que je viens de publier nous donne évidemment beaucoup plus de détails. L’angle de votre question est partiellement nouveau, donc intéressant. Ma réponse constituera alors une sorte d’essai que l’on pourra faire évoluer si vous le désirez. Je pourrais (nous pourrions) en publier un article sur ce site par la suite.
Il est vrai, par ailleurs, qu’il y a 20 ans, nous avons dû poser certaines hypothèses pour assurer une meilleure cohérence dans la définition populaire d’une gestion saine. Tout et n’importe quoi était à la mode (encore aujourd’hui). Le postulat de l’homéostasie se voulait non pas un état stationnaire mais un état de stabilisation, d’équilibre. Une organisation, comme un organisme vivant (Parson), doit maintenir un certain nombre de caractéristiques pour demeurer fonctionnelle et survivre : Le marketing, la production, les finances, le facteur humain, la concurrence, etc. Diriger une organisation (gouverner pour certains) amène fatalement à des contradictions entre la mission, les enjeux, les actionnaires, les moyens pour y parvenir, la morale ou l’éthique. Gérer est un paradoxe. (Pauchant).
Une organisation, comme un organisme vivant, est en constante recherche de cet équilibre pour survivre. Pour l’être humain qui dirige une organisation, faire des choix consiste à confronter des valeurs. En matière de Saine Gestion, nous retiendrons uniquement celles qui découlent de l’obligation de mandataire. (Même les gouvernants sont des mandataires, n’en déplaisent à certains milieux.)
C’est dans ce contexte qu’apparaît la notion d’homéostasie. Nous avions déjà déterminé la nécessité de retenir le principe d’équilibre pour pondérer au besoin les autres principes. L’homéostasie n’est pas un équilibre parfait. Son rôle est de maintenir ensemble des éléments qui ne seraient pas en soi l’unique élément de la vie, humaine ou de l’organisation. (La température du corps, par exemple, versus la pression, la chimie interne, etc.) Il en est de même pour les principes fondamentaux. Puisque nous avions déterminé qu’aucun des six principes fondamentaux était plus important que les autres, il fallait alors les appliquer tous en même temps pour assurer une Saine Gestion. Continuité, Transparence et Abnégation peuvent être sérieusement en contradiction dans la tête de certains gouvernants.
Il n’y a rien de parfait dans la nature, encore moins en gestion. Saine Gestion assure une cohésion, un état de stabilité minimale pour qu’une organisation survive. La stabilité est temporaire et généralement formée de mouvements en constante évolution qui doivent sans cesse se rééquilibrer. L’homéostasie permet de faire comprendre qu’une Saine Gestion n’est que la recherche soutenue de cet équilibre temporaire et qui fera avancer le bateau.

Maintenant, je tente de répondre à vos autres questions que je place entre vos lignes.

Q : Cependant, j’aimerais comprendre dans votre modèle, qu’est-ce qui fait office de régulateur homéostatique (ou homéostasique) ?
R : Si je comprends bien votre question, je dirais que notre postulat de base est la viabilité de l’organisation. Tout le monde n’est pas d’accord avec cette finalité. Il y a parfois contradiction entre l’intérêt de l’actionnaire et celui de l’organisation (protection du patrimoine) Le régulateur pourrait alors être la somme des pressions externes à l’organisation, donc de la capacité de gérer les paradoxes. Cette pression externe peut être l’opinion publique, un organisme de régulation (OAAQ ou ISG) ou encore une loi encadrant la profession de gestionnaire.
Sur le plan mécanique, la matrice de Saine Gestion est un classeur qui agit aussi comme régulateur en rappelant aux dirigeants l’ensemble des éléments qu’ils devraient tenir compte pour assurer la viabilité à leur organisation et la sauvegarde de leur intégrité. (!)
Il y a peut-être aussi un régulateur automatique : Nos observations de plus en plus systématiques lors de l’implantation du cadre de Saine Gestion sur le terrain, nous laissent croire que certaines organisations et dirigeants ont déjà implanté naturellement les valeurs de SG avant notre intervention. Par contre, d’autres dirigeants en sont totalement allergiques (surtout des hommes ???).

Q : Aussi, comment définissez-vous la forme stable d’une organisation ?
R : La stabilité n’existe pas en matière d’organisation. Le facteur temps est la réponse. (Pour l’être humain aussi je crois !) Je dirais alors : seulement lorsqu’aucune dérogation majeure aux PSGGR ne peut empêcher l’organisation de remplir sa mission ou de faire face aux enjeux à un moment donné. (Oui, cela est une question temporaire et fonction du temps). De grandes sociétés telles qu’Eaton au Canada finissent par disparaître parce qu’elles n’ont pu faire face aux changements, ou n’ont pu empêcher qu’une dysfonction s’installe à demeure. Il y aussi certains conflits d’intérêts de gouvernants mégalomanes ou psychopathes (voir l’article à ce sujet).

Q : Finalement, si une organisation totalement dysfonctionnelle a atteint une forme stable, recommandez-vous alors, en tant que spécialise du management, de troubler l’équilibre afin de tendre vers une forme possiblement à un degré d’entropie moindre?
R : La question est un paradoxe en soi ! La stabilité de la dysfonction amène à la mort à plus ou moins court terme. (François Hertel, Thierry Pauchant). Devons-nous tenter un sauvetage ou laisser mourir ? Une réflexion intéressante dans le cadre d’une démarche éthique : éthique médicale et éthique managériale (un des chapitres de mon nouvel ouvrage).

Bernard Brault F.Adm.A. F CMC

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