This isn’t a technical article. I’ m not going to talk about any tools developed based on the Sound Management model, nor about the matrix, the GASMP, the Audit, or the opinion of conformity. For once, let’s try to forget our bulimia that makes us pile up tools inside boxes forgotten somewhere, or among thousands of bytes of information saved on our computers. Let’s try to break the paradigms of a stereotyped society that favours the unnecessary to the detriment of fairness and reason. Let’s think and see if we are still capable.

Let’s try especially to put an end to this anguish, the fear of ridicule, which has never killed anybody. Let’s be critical, but let’s try not to fill in our intellectual void by avoiding this criminal sentence: “Mister, you should know that I have some reservations regarding your remarks.” This sentence makes reference to a certain discomfort concerning your secret guilt, doesn’t it? Or even worse, you find yourself in a conflict of interests and you refuse the credibility of a concept that you didn’t develop.

Human condition

Let’s talk a little about the human condition. Not about the one implied by the consciousness of death, as it was described by Malraux, Zola, or Camus, but about the one related to today’s economic situation; to the day-to-day struggle and quest for the meaning of life at work (Thierry Pauchant); to the day-to-day courage of acting, to the daily grind – work, work, work-; to the work which is no longer a worker’s creation (François Hertel); to the imperfect sense of the civil life (Michel Dion); to the taxes and other crooks of the financial system who rob us of our last cent apparently for services considered normal in a modern society; to the natural justice, the unbridled capitalism, the new liberalism, and the attractive libertarianism (what an awful name!) contrasting with the left-wing protective bureaucracy of a somehow out-of-date welfare state.

Too many words to explain something impossible to be explained. But, when all these circumstances are accompanied by a smear campaign emphasized by negativity and biting humour, the collective moral fibre and self-esteem are destroyed.

Therefore, brown envelopes are finally accepted because everybody accepts them, so why shouldn’t we? Why shouldn’t we omit to declare some incomes and work off the books, when some sail with impunity on luxurious yachts? The idea is to cheat and justify your acts by the need to feed your family. Cheat, pinch, and steal to get a toy, a gift, or an opiate dose that will help you forget the human condition and our condition as a collective entity.

Cheat your boss, cheat your professional oath, cheat your deontological code and risk everything in order to fill in your existential void and isolate yourself from the human condition. Have we really become so individualists?

What if integrity became our pride?

Let’s be human, imperfect, sometimes even irrational, but let’s address diligently the “sound” management in contrast to the bad management. Let’s talk about a sound vision of management that should transcend human condition.

I can already hear you talk about your political ambitions, your negative and destructive remarks to justify the change. It’s not a question of choosing between the right and the left wings; we won’t go on about our political views and, although some image makers may not like this, a Sound management isn’t related to a political ideology. Nevertheless, I have a confession to make: this sound management will prevent the demagogy, it will denounce sophism, and it will slaughter the bureaucracy. I think this is what bothers people.

Is management an art?

The day-to-day management is a difficult art. To manage means to invent starting from incomplete data or human and physical resources. But management is also an art that needs a framework and some rules, because it implies managing assets and people. Managers, leaders, decision-makers from all levels have the duty to ensure a certain level of integrity, a philosophy, and act to serve those who put their trust in their hands. It’s not just an ethical matter, or a matter of choosing between right and wrong, it’s much simpler than that, it’s a matter of trust!

The Power

Power is a very strong drug that should be administrated only to people who have a strong feeling of duty and humility. The organizational psychopaths have an extraordinary propensity for disguising themselves into very efficient leaders. They seem very attractive in a disillusioned society. They can easily bankrupt their organization just to satisfy their own ambitions.

Do predators need a springboard? Let’s cut it!

Accepting the position of executive manager, leader, or manager should imply a conscious choice of serving others. The power entrusted in them isn’t a divine right. This power implies an obligation to accountability, in other words to Transparency and Abnegation. This power is accompanied by a mission: the mandate. Consequently, this mandate has an obligation for Efficiency, which means investing limited means for good results, therefore, also an obligation for Balance and Fairness. The power entrusted in them is limited to a certain period of time. This implies Planning in order to ensure the Continuity of the management, of the organization and of its mission. Is that all?

That’s all!

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In a study published recently at the request of the Caisse de Dépot et de placement of Quebec, the Abnegation, one of OAAQ’s six fundamental principles of Sound Management, was associated with the acts taken by the governance. Entitled L’Entreprise transnationale, Développez l’ADN de la réussite à l’étranger, (The transnational organization: Let’s develop the success DNA abroad), this study praises, among other things, the qualities and basic abilities of the leaders wanting to work abroad. (1)

Generally speaking, abnegation is defined as a value promoting the subordination of personal interests to the organization’s interests in order to avoid the conflicts of interests. Some fragments of the book present a remarkable example of contradiction between the absence of abnegation and the personal values of a leader dedicated to the development of the organization on the world stage.

” (…) Imagine a manager (and shareholder) who decides to delocalize the company’s production, without any regrets, only to gain maximum profits in a short period of time. Such behaviour is in no way a sign of giving up!” (2)

Implicitly, this example expresses the unhealthy incoherence established between the personal devotion and the risk implied by the acts taken while creating a conflict of interests.

Although there isn’t much reference to the concept of abnegation, I think it’s important to emphasize the courage and innovation proven by the Caisse de dépôt in leadership and governance.

On the contrary, this isn’t the tendency of the management or financial services on the international stage. Lately, we often hear about companies accused of corruption, embezzlement, or bribery of the public servants in the development countries. It’s useless to keep making reference to the Abnegation principle. The managers of these companies will always hide their acts behind the business demands. They consider that the end justifies the means. Nevertheless, the risk is huge. The 80 construction companies inQuebecknow better: They’ll lose their right to bid with the public proceedings.

The Abnegation principle

In Sound Management, this principle is defined as,

“The quality of a person who gives up all benefits or personal interests that could come in conflict of interest with the manager function held within an organization.” (…) While exercising their function, the managers’ duty is to subordinate their own interests to save the organization’s assets. (…) The real or potential conflict of interest occurs when the manager’s personal interests collide with the organization’s interests. (28-04-1998) (3)

There are several norms that sustain this principle, such as the following one:

(…) By accepting all the tasks entrusted to them, managers have to analyse all their interests, activities and relationships to make sure there is no risk of potential or real conflict of interest. (28-04-1998) (4)

What if Abnegation had nothing to do with the Sound Management?

Let’s think straight there for a few minutes and use our critical eye in our analysis of this unpopular principle. It makes people uncomfortable. Misunderstood and especially against the current of neo-liberalism, Abnegation hurts, most of all, the egocentrism of some governors with feudal privileges. Evidently, no governors, no company administrators, and not even most of the academic thinkers accept constraints and limits to their leadership power. Let’s be realistic, compared to the charismatic leader who makes unrealistic promises to be elected, managers are just silly “doers” who have to protect the image of their masters, being rewarded for keeping their mouths shut. To protect themselves, managers practice the “management in isolation.” Everybody minds their own business. “See nothing, hear nothing and say nothing!”

The impressive rising of the right wing, more and more popular, reminds us that we have to rely only on ourselves, thus becoming craftsmen of our own success. You can get rich only the hard way. There’s no place for compassion; the weak ones lose in front of the strong ones. Wealth is not a right; it’s an award, a privilege. We’d rather keep the status of feudal lords!

Do we really want to live and raise our children in such a world?

Other Sound Management principles

The Sound Management Institute would like to remind you that Abnegation is only one of the six Sound Management principles. Abnegation isn’t less important than Transparency, Continuity, Efficiency, Fairness, or Balance, and each of the six principles cannot be used to the detriment of the others. This is the concept of trustee and mandatary homeostasis. The real challenge for the leader, Canadian or international, will always be to accommodate this paradox. Who said management is an easy job?

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(1)   Deneault  Dominic,  L’ENTREPRISE TRANSNATIONALE : Développez l’ADN de la réussite à l’étranger. Une étude commandée par La Caisse de dépôt et de placement du Québec. 2011

(2)   Idem page 14 et 15

(3)   PSGGR, OAAQ : Chapitre 2, art 2.7(1) et (3)

(4)   PSGGR, OAAQ : Chapitre 2, art  2.7(6)

(1)   PSGGR, OAAQ : Chapitre 2, art 2.7(1) et (3)

(2)   PSGGR, OAAQ : Chapitre 2, art  2.7(6)

(3)   Deneault  Dominic,  L’ENTREPRISE TRANSNATIONALE : Développez l’ADN de la réussite à l’étranger. Une étude commandée par La Caisse de dépôt et de placement du Québec. 2011

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« Il y a une mesure en toutes choses, et des limites certaines, au-delà et en deçà desquelles on ne peut trouver le bien ».

Horace (1)

Un référentiel structuré pour définir la Saine Gestion

Voici en primeur pour notre public et nos lecteurs les quatre principaux chapitres de la plus importante source référentielle structurée pour définir ce qu’est une gestion saine.

Le mandat principal à l’origine de la création de l’Institut de Saine Gestion était de faire connaître au grand public le concept et le modèle de Saine Gestion. Nous croyons important de présenter maintenant au grand public les principes et normes qui sont sous-jacentes à cette approche unique de Saine Gestion. Les principes et normes de l’OAAQ sont par conséquent l’ossature référentielle du concept de Saine Gestion.

Nous avons retrouvé dans la 3ieme édition du livre de Bernard Brault (2) la préface signée par Thierry Pauchant (3) , professeur à HEC Montréal, qui explique l’intérêt de cette démarche de Saine Gestion. Nous en avons choisi quelques extraits pertinents :

“(…) Les principes fondamentaux qui sont définis dans ce livre — la transparence, la continuité, l’efficience, l’équilibre, l’équité et l’abnégation — sont des principes d’éthique, des guides pratiques afin d’orienter l’action des administrateurs vers des solutions plus saines. Le tour de force de monsieur Brault est de présenter cette éthique sans moraliser et d’expliciter des principes acceptables par des personnes de religions, races, cultures et formations différentes.

(…) Il est en effet difficile de convaincre une personne saine d’esprit d’exercer cette profession si on ne met l’accent que sur les restructurations majeures, les compressions budgétaires, l’exploitation des employés, la maximisation du profit à court terme ou l’opportunisme carriériste. Différemment, monsieur Brault s’est souvenu des racines et des fonctions plus nobles qui animent la profession d’administrateur. La notion d’administrateur-plus qu’il défend va, par exemple, au-delà des obligations de mandataire en ajoutant une adhésion forte à de hautes valeurs éthiques.”

Principes de Saine Gestion

Nous vous proposons une petite visite guidée dans cet univers peu connu du plus important référentiel existant pouvant guider les gestionnaires vers une Saine Gestion de leurs organisations.

Communément appelé PSGGR, acronyme pour Principes de Saine Gestion Généralement Reconnus, ce référentiel est la base argumentaire de tous professionnels dument formés désirant porter une opinion objective et structurée sur une organisation. Développés au début des années 1990 par une équipe multidisciplinaire de l’OAAQ dirigée par Bernard Brault F.Adm.A. F.CMC, les PSGGR demeurent aujourd’hui pour l’ISG la base de l’opinion de conformité en matière de Saine Gestion.

Vous connaissez le cadre de Saine Gestion ? C’est une application pratique du concept matriciel qui précise au gestionnaire les actions à prendre pour chacune des 41 cases de la matrice de Saine Gestion. Mais les PSGGR ont une autre vocation. Ils ont été conçus pour assurer aux praticiens de la Saine Gestion la base juri-administrative permettant l’émission d’une opinion professionnelle.

Quatre chapitres méritent d’être examinés de plus près. Outre le premier chapitre qui est un chapitre de définitions et de références pour les praticiens, le chapitre deux est la base d’un des 3 axes du concept de Saine Gestion, les principes fondamentaux, expliqués dans leur contexte de management, c’est-à-dire le rôle fiduciaire de la gouvernance. Le chapitre quatre exprime les règles de l’art de la profession telles que reconnues par l’OAAQ en 1992. L’art de combiner les principes fondamentaux avec les actes managériaux, généralement appelés les fonctions de gestionou la théorie classique du PODC. Finalement le chapitre cinq exprime la notion de contrôle interne et les obligations de la gouvernance à instaurer des systèmes visant la réduction et la détection d’irrégularités transactionnelles et financières.

Positionnement des PSGGR sur l’échiquier de la gouvernance

L’ISG vous propose un extrait du livre Exercer la Saine Gestion (4) qui exprime clairement la position et le rôle plus actif que pourraient jouer les PSGGR sur l’échiquier de la gouvernance et des règles internationales de Saine Gestion.

“(….) Nous attendons tout de la loi. Pour certains cénacles, il n’y a de place qu’au droit et à l’encadrement juridique. Hors du droit, point de salut ! C’est ce que certaines personnes de formation juridique prétendent à l’occasion quant au positionnement des PSGGR et du rôle effacé de l’OAAQ dans le monde de la gouvernance. Les règles de Saine Gestion n’ayant pas été enchâssées dans une loi, elles sont, par définition, inexistantes sur le plan de l’obligation. Et le contrat moral ?

(….) En matière de gouvernance et de gestion, Gilles Paquet, professeur émérite à l’université d’Ottawa explique que « le droit est comme la taupe, aveugle et obstiné, aveugle parce qu’obstiné à réduire le juste au juridique » (5) Demander au gouvernement de réguler tout, incluant la gouvernance par le seul droit est devenu impossible. Selon Gilles Paquet, « l’État a perdu le monopole du droit (6) ». Il utilise le terme « orthopédique » pour exprimer le rôle de prévention des difformités inacceptables que joue le législateur.

C’est en ce sens que nous disons que la solution de la taupe juridique est minimaliste. Des organismes indépendants tels que l’OAAQ et l’Institut de Saine Gestion doivent jouer leur rôle de régulateur auxiliaire pour définir et préciser ce qu’est une Saine Gestion.”

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(1) Horace, Satires, livre 1.i,v. 106-107 (trad. Lecomte de Lisle)

(2) Brault Bernard, Exercer la Saine Gestion 3ième édition CCH 2002

(3) Thierry C. Pauchant, M. Sc., MBA, Ph. D. Professeur titulaire de management, HEC Montréal

Cofondateur et directeur adjoint, Groupe d’éducation et de recherche sur le management et l’écologie

Cofondateur et vice-président, Conseil pour la prévention et la gestion des sinistres et des crises

Cofondateur et président du comité de direction, Forum international sur le management, l’éthique et la spiritualité

(4) Brault Bernard, Exercer la Saine Gestion 4ième édition CCH 2010

(5) Gilles Paquet, « Gouvernance. Mode d’emploi. » Liber, 2009 p. 334

(6) Gilles Paquet, « Le droit à l’épreuve de la gouvernance » dans Gouvernance : une invitation à la subversion, Montréal, Liber, 2005, chap. 3.

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Les leçons de 2011, l’Éthique et la Gouvernance

Voici déjà la fin de l’année. La dinde, les atacas seront peut-être remplacés ou  accompagnés de nouvelles inspirations culinaires. S’ouvrir à de nouvelles saveurs, et accepter de nouvelles expériences organoleptiques seront, je vous le souhaite, à l’honneur sur vos tables des fêtes. Ce sera un bon moment pour se réjouir et qui sait, ajouter un peu d’optimisme en regardant le chemin parcouru en ce qui a trait à l’impunité et à l’immunité de la gouvernance. Un bon moment aussi pour ressortir vos vieux albums.  Pardon, vous avez dit … ?

Une nouvelle ère pour un personnage bien connu.

Hergé était sans doute un précurseur et un grand pédagogue. Mais il a suscité auprès de millions de jeunes lecteurs au cours des trois dernières générations les fondements d’une fibre morale, celle dont on a besoin pour combattre l’injustice, l’abus de pouvoir, le conflit d’intérêt et le narcissisme acrimonieux.

Il aura aussi démontré par les grandes aventures de son héro, le triomphe de la transparence, la persévérance du journalisme d’enquête, et la puissance de l’opinion publique. Il aura su nous inculquer finalement le courage du combat contre les apparences trompeuses, l’aplaventrisme de fonctionnaires fatigués et  l’imprévisible adversité.

Hergé peut encore nous rappeler que malgré Monsieur Jean de Lafontaine, la raison du plus fort n’est pas toujours la meilleure !

L’affaire Jacques Chirac

En 2010, j’ai signé deux articles sur l’affaire Jacques Chirac. Les faits rapportés à cette époque démontraient clairement des dérogations aux principes de Saine Gestion, en particulier aux principes qui rappellent cette obligation de Transparence et d’Abnégation du leader. J’exprimais ma désolation « quant au contexte traditionnel du leadership qui faisait en sorte que la reddition de comptes n’était pas dans la pratique des leaders. Le management rendait compte, (NDA sans toute la transparence requise) mais le leader, ne se considérant pas un manager, n’avait pas de compte à rendre.

Devant les faits rapportés, et surtout selon mes consultations auprès d’amis français me faisaient conclure que les politiciens français étaient comme les politiciens canadiens ou québécois : intouchables sur le plan de leurs responsabilités managériales. Je conclus alors mon second article sur l’Affaire Chirac par trois constats pragmatiques :

1) Le véritable intimé dans la présente affaire est le financement des partis politiques. Parce que c’est de cela qu’il s’agit. L’argent est le nerf de la guerre, et notre fragile démocratie n’y échappe pas.

2) Le second responsable dans cette affaire est l’idée que l’on se fait du  leadership : L’immunité managériale. C’est ce que pendant quelques décennies certains penseurs de management ont tenté de nous faire croire par « Le leader fait les bonnes choses, le gestionnaire fait les choses bien ».

3) Le troisième responsable dans cette affaire est la tolérance endémique dans nos sociétés modernes devant une gestion flasque, molasse et trop gentille, de la part des leaders jusqu’aux bureaucrates. Il n’y a pas que les contrôles et les résultats comptables, il y a des actes administratifs, des décisions qui doivent être évalués. Une gestion sans véritable reddition de comptes sur le plan des décisions administratives ouvre la porte à toutes les malversations possibles. Où il y a de l’homme, il y a de l’hommerie !

Protection du leader contre la « Transparence » !

Ce que je n’avais pas exprimé sur cette affaire relève de cette sorte d’omerta protectionniste du leader. Ce qui fait dire aux détracteurs du principe de transparence que ce principe peut nuire aux réalisations grandioses des leaders ! Oui, vous avez bien compris ! Le leader ne demande ni n’ordonne rien sur certains actes administratifs ou de financement. Les vassaux savent et connaissent ce qu’ils doivent faire. Ils couvrent leurs chefs. Ils prennent les coups, seront condamnés et peut-être remerciés par leur seigneur. C’est féodal ! Pire, c’est mafieux ! Le parrain, lui, n’a jamais à ordonner un meurtre. Les bras exécutent sans tête. Sur les plans managérial et politique, nous acceptons ça. Vous comprenez pourquoi une obligation de transparence entre le mandataire et le mandant dérange. Le leader devient responsable de tous les actes de ses vassaux. Combien de gestionnaires m’ont déjà rapporté leur inconfort devant leur obligation de protéger le leader !

Jacques Chirac est condamné ! 

Le Devoir du 16 décembre 2011 sous la plume de Christian Rioux  nous apprend la condamnation de l’ex-maire de Paris et président de la République de 1995 à    2007  —  « Il était de notoriété publique que Jacques Chirac avait utilisé la mairie de Paris comme quartier général pour conquérir la présidence en 1995. Près de deux décennies plus tard, la preuve vient d’en être faite alors que l’ancien président a été condamné hier par le tribunal correctionnel de Paris. C’est au terme d’une véritable saga judiciaire que l’ancien maire de Paris, qui a aujourd’hui 79 ans, a finalement été condamné à deux ans de prison avec sursis pour avoir détourné des fonds de la mairie pour des emplois fictifs. Une première dans l’histoire de la V^e République. »

Le déshonneur avec sursis

C’est peu, pas trop inconfortable à 79 ans, mais c’est un début. La responsabilité managériale est enfin associée au leader. Mais il y a encore une gêne profonde devant la condamnation des leaders aux grandes pointures. L’establishment politique et judiciaire aura tout tenté pour éviter une condamnation.  Le Devoir du 16 décembre précise « Ce jugement met un point final à une saga judiciaire de plus de 15 ans qui a gangrené les deux mandats de Jacques Chirac. En 2004, son ancien bras droit, Alain Juppé, a été condamné à 14 mois de prison avec sursis et un an d’inéligibilité pour les mêmes accusations que le président avait qualifiées « d’abracadabrantesques ». Soucieux d’éviter à tout prix une condamnation, le président avait conclu une entente à l’amiable avec la mairie de Paris, qui ne s’était pas portée partie civile en échange d’une indemnité assumée en partie par l’ancien parti de Jacques Chirac. Malgré cette reconnaissance tacite, l’ancien président continuait d’affirmer « n’avoir commis aucune faute pénale ou morale ». Au printemps dernier, ses avocats avaient invoqué une obscure question constitutionnelle pour retarder le procès. Lors des plaidoiries, le parquet avait requis la relaxe. La sentence est donc considérée en France comme un désaveu du ministère public »

L’année 2011 : déboulonner un par un les paradigmes managériaux

Partout sur la planète, l’éthique dépassée d’une gouvernance condescendante s’est vue déboulonnée mensonge par mensonge.  Des dictateurs installés dans une orgie de privilèges depuis des décennies notamment en Égypte, en Lybie se sont vu montrer la porte avec fracas. Mais ce sont aussi les pays démocratiques qui auront commencé à faire craquer l’immunité des intouchables. La crise financière mondiale dont l’épicentre s’est déplacé en 2011 versla zone Euro aura eu raison des leaders de deux pays surendettés : la Grèce et l’Italie. Leur faute sera d’avoir toléré un système de privilèges que l’establishment financier n’était pas prêt de laisser aller. L’indignation monte ! Les indignés s’installent dans plusieurs capitales de pays démocratiques.

Détournement de fonds publics, abus de confiance et conflits d’intérêts seront scrutés à la loupe désormais par les citoyens, qui toléreront de moins en mois ce « détournement » de leur confiance. L’intégrité atteindra, nous le souhaitons, un niveau de complétude proportionnelle à son sens profond : L’honnêteté sans réserve.

L’honnêteté passe d’abord par la Transparence. Qualité de ce qui laisse paraître la réalité tout entière, sans qu’elle ne soit altérée ou biaisée (1). C’est une question fondamentale, cacher de l’information ou des faits cruciaux aux mandants ou aux commettants, c’est-à-dire à nous, électeurs, et qui nous feraient prendre une tout autre décision si nous avions été correctement informés, est un  « viol » collectif de notre dignité et de notre intelligence.

Combattre pour la justice, contre l’infamie !

Jeunes, nous étions des millions à nous identifier à ce personnage mythique qui avait un petit chien blanc et ou aux personnages qui l’accompagnaient dans ses aventures. De quel coté nous situons-nous maintenant, des bons ou des méchants ?

Quelques bons albums à lire pendant le temps des fêtes ?

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(1)   PSGGR, par 2.2 (1)

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