Financement des partis politiques : Jacques Chirac, maire de Paris de 1977 à 1995 (1ère PARTIE)

Voici la première partie d’un article traitant du financement des partis politiques, et en particulier de l’affaire Jacques Chirac qui fait couler beaucoup d’encre ces temps-ci en France.  Nous traitons du contexte politique et du lien entre leadership et management. La seconde partie qui sera publiée demain le 22 décembre 2010 traitera plus précisément de l’analyse de Saine Gestion et des conclusions.

Le contexte

De nos jours, le pouvoir, la richesse et les privilèges ont potentiellement mauvaise presse. Dès qu’on lui confie des ressources, le gestionnaire est de plus en plus redevable de chacun des gestes qu’il pose. Les crises boursières, les faillites, les naufrages de sociétés apparemment insubmersibles et le chômage cyclique qui touche une partie grandissante de la population ont généré, avec les décennies, une certaine méfiance, malheureusement trop souvent méritée, envers les gestionnaires et les décideurs publics.

Le concept de Saine Gestion est né d’un besoin de plus en plus criant dans la société, c’est-à-dire l’encadrement de la profession de gestionnaire et la protection de ceux qui délèguent à d’autres le pouvoir de les représenter au meilleur de leurs intérêts et en qui ils doivent faire confiance. Saine Gestion est apolitique. Ni de gauche ni de droite.

Néanmoins, les valeurs fondamentales de Saine Gestion, représentées dans la matrice par la combinaison des principes de Saine Gestion et des fonctions de gestion, permettent de questionner de façon systématique les actes posés par la gouvernance des États modernes.

L’institut de Saine Gestion s’est donné pour mandat de faire connaître le concept matriciel et intégré de Saine Gestion au grand public. L’affaire Jacques Chirac nous est parvenue par le biais d’un internaute français qui, trouvant écho dans nos propos, nous a demandé notre opinion sur les allégations de détournement et d’utilisation de fonds public à des fins de financement politique.

Sur le plan politique, nous sortons à peine d’une époque où les grands de ce monde n’avaient peu ou pas de compte à rendre; une sorte d’immunité tacite découlant des plus hautes fonctions, héritage des temps anciens où le pouvoir était de droit divin. Le leadership n’avait pas à se justifier ni à dévoiler les moyens qu’il prenait pour arriver à ses fins ou à sa vision politique. Le management était une activité accessoire, banal travail de coordination exécuté par des clercs travaillant pour les grands.

Les grands n’ont pas appris à se protéger alors que le vent tournait et que s’installait au cours du XX^e siècle une véritable obligation de reddition de comptes des décideurs publics.

Pour mémoire, la question de notre internaute était :

Jacques Chirac a été Maire de Paris de 1977 à 1995. Ce dernier doit maintenant répondre, pour 21 emplois présumés fictifs dans le dossier des chargés de mission de la ville de Paris, des chefs d’abus de confiance pour des faits datant d’octobre 1992 à mars 1994 et des détournements de fonds publics présumés pour la période mars 1994-mai 1995.

Question de morale ? Question d’éthique ?Pourtant, dans les journaux français, une chose est certaine, on semble banaliser le tout et faire de cette histoire d’emplois fictifs une affaire d’argent et de remboursement à la ville de Paris. Qui dit vrai? Et comment un cadre de Saine Gestion aurait-il protégé les citoyens contre pareille supercherie?

Fragile démocratie

Permettez-nous de respecter la fonction de l’homme qui fut votre président, et qui a dirigé un des grands états démocratiques de cette planète. Nous trouverions inconvenant de porter un jugement unilatéral sur des faits relevant du financement des partis politiques sans y apporter une réflexion dans le contexte des sociétés libérales et démocratiques. Ce dont il est question ici ne relève pas selon les informations recueillis, de conflits d’intérêts pécuniaires ou personnels.

Prenez garde cependant avant de conclure ! Notre analyse pourrait tout de même déranger. Chez vous comme chez nous, il y a des éminences grises qui maintiennent le système en place et qui ne veulent probablement pas que le management s’oblige à des valeurs de Saine Gestion dans les affaires publiques ! Il ne faudrait pas se tromper de cible !

Ainsi, Henry Mintzberg, éminent professeur à l’université McGill, nous rappelle le risque d’avoir séparé le leadership de la discipline du management. Faire les bonnes choses et faire les choses bien doivent-ils vraiment être séparés ? Ce serait peut-être la source des scandales financiers aux États-Unis. Les leaders ne savent pas ce qui se passe vraiment de côté management.

How did this happen? It became fashionable some years ago to separate “leaders” from “managers”—you know, distinguishing those who “do the right things” from those who “do things right.” It sounds good. But think about how this separation works in practice. U.S. businesses now have too many leaders who are detached from the messy process of managing. So they don’t know what’s going on.⁽¹⁾

Un cadre décisionnel où s’exerce la Saine Gestion

Dans le même sens, pour l’ISG, le management gère des choix stratégiques et politiques décidés par les leaders. Ce sont ces derniers qui ont la responsabilité décisionnelle. Ils doivent faire le lien entre « les bonnes choses » et s’assurer qu’elles sont faites selon les règles de l’art de la gestion. En matière de Saine Gestion, les règles de l’art de la gestion consistent à combiner les valeurs de Saine Gestion avec les fonctions de gestion. Nous appelons ça de la gouvernance responsable. Les PSGGR (2) de l’OAAQ(3) précisent :

4.3. (3)  L’administrateur qui a le pouvoir d’obtenir et d’affecter des ressources doit mettre en place un cadre de gestion tel que définit au paragraphe 1.2 (15). (NDA : par exemple le CDSG de L’ISG )

L’analyse factuelle

Avertissement au lecteur

L’objectif de la présente démarche est démonstratif. Il vise à présenter l’approche matricielle pour démontrer l’acuité du diagnostic et présenter l’utilité d’un référentiel de principes et normes, les PSGGR, pour appuyer une opinion professionnelle de conformité.

Les limites

La présente démonstration ne consiste pas en un Audit de Saine Gestion et ne comporte aucune opinion professionnelle au sens du chapitre 1, section 3, du compendium des PSGGR.

Les faits probants qui seront invoqués et développés ci-après sont basés sur des informations portées à notre connaissance et qui n’ont pu être vérifiées.

Toute interprétation, autre que pour des fins de démonstration, pourrait ne pas convenir à l’usage attendu.

Méthodologie

Procédons à l’analyse factuelle, en posant l’hypothèse que l’existence d’un cadre de Saine Gestion, sous le modèle de Saine Gestion, aurait imposé des règles intégrées autant au leader qu’au gestionnaire de l’institution, ici la mairie de Paris.

Sommairement, la démarche de l’analyse factuelle aurait consisté à :

a) Extraire le ou les fait(s)

b) Identifier l’acte administratif

c) Identifier l’origine de l’acte

d) Identifier la conséquence de l’acte

Ensuite, nous aurions procédé à l’analyse suivante : Sur la foi des faits rapportés, et sous réserve qu’ils soient exacts, nous aurions pu écrire ce qui suit.

FIN DE LA PARTIE 1

A suivre mercredi le 22 décembre en fin de journée :L’analyse factuelle, et nos conclusions.

Cher lecteur, ayez en main votre matrice pour mieux suivre la démonstration de l’analyse factuelle.

(1) Henry Mintzberg, The best leadership is Good Management, Business week, 6 aout 2009

(2) PSGGR, Principes de Saine Gestion généralement reconnus

(3)  OAAQ, Ordre des administrateurs agréés du Québec