Duchesneau : Le rapport de l’inconcevable !

Écrit par Bernard Brault le 21/09/2011

Poursuivre les malfrats mais ignorer le système !

Il semble bien que ce soit la position du gouvernement. Attraper et condamner cinq ou six criminels maladroits ou malchanceux et quelques crapules qui leur sont associées pour faire bonne presse et satisfaire notre capricieuse et fondamentale société de droit ! Hors du droit point de salut ! Alors on nous sert une histoire de lynchage sommaire pour justifier l’immobilisme juridique.

Pour les juristes et les policiers, poursuivre quelques malfrats semble être l’objectif ultime. Mais de là à briser le système par une commission d’enquête publique qui permettrait d’implanter ou d’exiger une obligation de Saine Gestion, c’est une autre histoire !

Et la mauvaise gestion ?

Le laxisme généralisé qui est toléré par manque d’effectif ou d’expérience, la rigidité des conventions collectives, l’état d’urgence permanent (les ponts ne tombent pas par hasard) sont les sources du chaos administratif où peuvent passer inaperçus les rois de l’embrouille et les maîtres de la collusion avec leurs fausses factures et dépassement de coûts !

C’est comme laisser la porte de la maison ouverte, ne jamais nettoyer les détritus, tolérer les voisins malpropres, ne jamais ramasser les déchets de nourritures puis, s’offusquer d’une infestation outrageante de cancrelats en promettant de poursuivre et d’écraser quelques coquerelles !

La mauvaise gestion attire les malfrats comme les cancrelats

Il est curieux que les cancrelats et les malfrats aient des goûts semblables pour l’insalubrité et la mauvaise gestion. La mauvaise gestion attire les malfrats, en fait, elle attire la collusion dont l’objet est la boîte à bonbons. Pour une organisation mafieuse, c’est la situation idéale. Dans le pire des cas, elle aura à sacrifier quelques soldats si les policiers approchent de trop près.

Commission d’enquête publique !

Mais une commission d’enquête qui révélerait les réseaux, les façons de faire des collaborateurs, des complices et les trous béants dans la gestion des fonds publics serait un insecticide dramatique contre la purulente omerta.

Incorruptible Monsieur Duchesneau, bientôt on tentera de discréditer vos propos, pour avoir dit des vérités qui dérangent. Combien de temps resterez-vous en place ? Les pressions doivent être colossales ? Sachez qu’il n’y a pas de pire sourd que celui qui ne veut pas entendre ! Entre-temps nous utiliserons votre rapport pour illustrer notre propos et surtout espérer que notre appel sera entendu par des décideurs libres de toute attache.

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ANALYSE DU RAPPORT DE L’UAC

L’ISG entreprend aujourd’hui de décortiquer le rapport de l’Unité anticollusion. Un peu comme dans l’affaire Norbourg, nous nous en servirons à plusieurs égards pour démontrer l’utilité de l’approche Saine Gestion pour mettre des bâtons dans les roues à un système qui a un peu trop les coudées franches.

Nous nous servons des PSGGR de l’OAAQ pour rétablir le contenu de ce que serait un cadre de Saine Gestion conformément à l’approche matricielle de l’ISG. Voici pour débuter quelques commentaires sur le sens du terme collusion. Nous proposons à chaque définition une arme anti-cancrelats.

« La collusion est un jeu secret. Dérivant du verbe latin composé de ludere (jouer) et de cum (avec), le terme de collusion rend l’idée d’un jeu caché, pratiqué à quelques-uns, à l’encontre de ceux qui ne sont pas dans le secret. »

Ce qui fait le plus de dommages aux jeux cachés de la collusion est la mise en place et le suivi de mesure managériale assurant la TRANSPARENCE de l’information. S’assurer d’une reddition de compte systématique et évaluer les gestes posés conformément aux PSGGR. Détruire la gestion en silo par l’instauration d’une autorité administrative responsable et unifiée permet aussi de limiter la collusion. Elle divise les complices et rend le secret plus difficile à tenir.

« La collusion est une entente frauduleuse. Les partenaires de collusion — pour lesquels on pourrait proposer le néologisme de collusionnaires — manœuvrent à l’insu de ceux qu’ils écartent et qui, eux, persistent à jouer selon les règles établies. La connivence des premiers a d’abord pour effet de nuire à tous ces exclus. »

Les irrégularités administratives se révèlent par un processus de contrôle. Une fraude prend place lorsqu’elle a de la place pour s’installer. À ce niveau l’on pourrait de nouveau invoquer le principe de TRANSPARENCE. Mais celui de l’ABNÉGATION et de l’EFFICIENCE pourrait permettre de rappeler aux fonctionnaires qu’ils gèrent à titre de fiduciaire, et que l’efficacité ne se justifie pas à n’importe quel prix. Fermer les yeux laisse aussi des traces, des irrégularités qui doivent être sanctionnées.

« La collusion est un pacte néfaste. Sur un marché, qu’il soit public ou privé, on parle de collusion lorsque des firmes s’entendent pour décrocher un contrat, ou réaliser des profits supérieurs à ceux qu’elles devraient obtenir en situation de concurrence. Les conséquences sont particulièrement dommageables pour le client et affectent également les exclus du marché. »

Briser la collusion devrait être la préoccupation constante des gestionnaires, décideurs et gouvernants. La présence d’un cadre de gestion, qui assigne aux fonctions de gestion classique de planifier, organiser, diriger, contrôler et coordonner des valeurs de Saine Gestion, telles que Transparence, Continuité, Efficience, Équilibre, Équité et Abnégation est une approche matricielle qui assure l’aspect intégré et complet.

Étudions maintenant un exemple du cas d’information biaisée dans le but de tromper.

Selon l’UAC

« (…) Un ingénieur sur trois aurait déjà été témoin de favoritisme dans une entreprise pour laquelle il a travaillé. Des témoignages que nous avons recueillis laissent même croire qu’au moment de la préparation des plans et devis, des ingénieurs-conseils et des employés du ministère favoriseraient certains entrepreneurs en leur fournissant des informations privilégiées qui leur permettront de présenter une offre à plus bas prix. »

Un ingénieur prévoit 1 000 chargements de terre contaminée sur un site, alors qu’il sait pertinemment que seuls 100 chargements seront nécessaires. En communiquant cette information à un entrepreneur ciblé, il peut lui faire miroiter l’économie de 900 chargements qui avantagera sa soumission.

« (…) Cet exemple pour le moins inusité de stratagème est d’autant plus étonnant qu’il requiert la complicité des gens sur le terrain, au niveau même de la surveillance des chantiers, et qu’il se réalise dans la perspective de recourir à de la fausse facturation. On peut se demander à quel point des pratiques de ce genre sont répandues et, en particulier dans ces conditions, pourquoi elles ne sont pas mieux détectées. »

Selon les règles de l’art d’une Saine Gestion :

Tenons pour acquis que cette pratique n’est pas effectuée par altruisme. Un cadre de Saine Gestion pourrait mettre en application plusieurs pratiques pour identifier et prévenir cette situation en s’appuyant sur les PSGGR.

ORGANISATION ET ABNÉGATION

Normes

4.3.4 (2) L’administrateur doit mettre en place des processus, politiques et moyens afin que soient divulgués et communiqués les intérêts potentiels de conflits d’intérêts du personnel. (28-04-1998; 05-05-2002)

4.3.4 (3) L’administrateur doit mettre en place des processus, politiques et moyens afin que chacun des membres de son personnel, qui jouit de l’exercice de pouvoirs discrétionnaires, dévoile tous ses intérêts financiers ou personnels de même que ceux de sa famille immédiate (tel que défini au paragraphe 1.2 (5.1)) pouvant affecter les termes de son travail ou de ses fonctions. (28-04-1998; 05-05-2002)

4.3.4 (4) L’administrateur doit mettre en place des politiques et mécanismes qui encadrent ou interdisent certaines pratiques touchant particulièrement les avantages, cadeaux (tel que défini dans le présent chapitre) et gratifications qui peuvent être offerte aux administrateurs, cadres et employés de l’organisation.

Mais il ne suffit pas uniquement d’avoir de bonnes intentions. Il faut que ces politiques et directives développées soient applicables par le décideur, donc il faut aussi assurer une place aux sections DIRECTION et ABNÉGATION et CONTRÔLE et ABNÉGATION. Autrement, un cadre de gestion en cette matière sera un véritable panier percé.

DIRECTION ET ABNÉGATION

4.4.13 (3.5) Aussitôt qu’il en a connaissance, l’administrateur doit traiter toute situation de conflit d’intérêt de l’un des membres de son personnel selon les politiques et procédures de l’organisation de façon à en minimiser l’impact sur la poursuite normale de ses opérations. (05-05-2002)

4.4.13 (3.6) L’administrateur ne doit pas solliciter, offrir ni accepter quelque avantage que ce soit en échange de sa décision, opinion, recommandation, ou autre exercice d’autorité ou de discrétion.

4.4.13 (3.7) L’administrateur ne doit pas exercer quelque fonction que ce soit qui entre en conflit avec celles exercées pour l’organisation. (28-04-1998)

CONTRÔLE ET ABNÉGATION

44.5.4 (3) L’administrateur doit procéder à des vérifications périodiques que l’application des processus, politiques et moyens qui assurent la reddition de comptes se fassent dans le respect de l’abnégation. (09-04-1999; 05-05-2002)

Pour plus d’information concernant une application des PSGGR par un cadre de Saine Gestion, je vous réfère à un article de l’ISG. « L’éthique de la gouvernance ou un CDSG ». (http://bit.ly/qM5Q07)

Pour conclure cette première partie, je vous laisse avec ce commentaire du rapport Duchesneau :

( …) Dans cette lutte, il faut être constant et cohérent. Puis il faut gagner le soutien actif de la population. Tout comme on l’a ralliée à désavouer l’usage d’alcool au volant et à adopter de nouveaux comportements à cet égard, on devrait pouvoir décourager la collusion et permettre d’encourager l’identification des situations douteuses.

À suivre….