Norbourg Business : Believe in professional competence in spite of the falsity of the mirror, while envying the prestidigitator’s success – 1st Episode

Written by Bernard Brault on 01/06/2010

As we have promised to several of our readers, we’ll initiate a series of texts regarding the Norbourg business. Our intervention appears as a mini serialized novel to which I will regularly add new sections to be mentioned at the end of this article. All these texts will be revised and improved in the new edition of my book “Exercer la Saine Gestion”, which will be published later on this fall. For all of our readers from outside Québec, I’ll take the liberty to add some information in order to better explain the local connotation of the most important financial and managerial scandal ever known in Québec.1

In 2005, thousands of people lost their retirement savings over night. The Norbourg business was just another case of managerial horror story to be added to the other ones of the same type. Complications and mix-ups between different stakeholders, investment fund managers, directors of companies, bankers, tellers, accountants, auditors, solicitors, and other consultants who seem to have made neither head nor tail. Obviously, their judgement was at least disturbed. Vincent Lacroix is in prison and soon enough several of his employees will have to face justice. 

Our remarks won’t refer to the criminal aspects of the business; there are others more capable of doing it. As far as we are concerned, the Norbourg business is more a case of embezzlement and fraud.

The objective is to be able to answer this question so often asked. 


  • If some professional management consultants had initiated a Sound Management audit and issued an opinion of conformity in respect with the Generally Accepted Sound Management Principles, would this have changed the course of things and prevented the loss of thousands of people’s savings caused by Vincent Lacrois and his team?

 Except the fact that the Norbourg business had been too much mediated by emphasizing the trial of its main shareholder, Vincent Lacroix, it stands for thekind of embezzlement and manipulations led from within a well-structured organization, contrary to the frauds committed individually from outside of an organization. At first, they operated like any other company. Lacroix was a CEO enviable, blazing, and close to his friends.

Seemingly, people trusted the business persons because they believed in their professional skills,  in spite of the falsity of the mirror, while envying the prestidigitator’s success.

Conjuring is an art, the art of deceiving the eye of the audience by manual dexterity or by skulduggery. For the conjuring to exist, there must be some audience. The first people in the audience with a critical mind that will have been stunned by the conjuror will become his allies, consenting victims. The art of conjuring, especially on a large scale, and in this case one of financial and accounting nature, implies the participation of several associates who will all have an administrative role in the business development within the Norbourg organization. At a certain point, they will have been collaborators as managers or decision makers, thus becoming willingly or unwillingly accomplices of the conjuror. Long after the scandal had been updated, Vincent Lacroix, such as an evil alchemist, went on making use of his talent as a prestidigitator and spread on his magical cure. He sometimes even succeeded in making us believe he was a victim of the judicial system.

Course “1012″ : Financial illusion for dummies

 It is possible for a conjuror to cook the financial information by buying or selling it under fake names as representatives of different associates or affiliated companies. Once in the loop, he may make of this a precedent-setting by letting believe, at a first sight, that it is an immediate goodwill. It seems that as far as the investment funds were concerned, having access to people’s savings was an easy business and barely monitored; time will tell better. The conjuror needs some material for his show. There is no choice but to accept that the table was laid for a gargantuan feast.

Incidentally, it is also quite easy to ensure a fake money supply by transferring liquid assets while leaving the false impression – due to the numerous intercorporate transactions – of complying with the criteria and ratios based on which a banker establishes his monitoring.

Regarding the management field, the managers and the employees, the book of business containing real and fake invoices, the numerous transactions and purchases within companies, the boss’ generosity and the real camaraderie, all these contributed to the big illusion.

Certainly, this illusion will be temporary. You have to leave the show-room at the end of the show, haven’t you? Before your critical mind emerges out of the night and starts expressing doubts regarding the reality of the amazing tour offered by the conjuror, there will have been maybe some damage already done.

You may try in vain to sense a plot here; your discomfort will be compared to the believers’ bliss. A foundation and some corroborating evidence have to be established so to justify the audit: necessary evidence to start an inquiry; unchangeable evidence to meet a solicitor. Months or even years may pass before we might be able to take action.

In as much as a financial or accounting audit is undertaken due to your efforts, do you really believe that our head conjuror will end sine die his game and make proof of accountability? The financial auditors will have to face the financial alchemy, the evil enchantment, the dogmatic exudation, and the dance of the poisonous serpent.

This is when we should take action.

To be continued…

Other related articles:

Norbourg Business: Believe in professional competence in spite of the falsity of the mirror, while envying the prestidigitator’s success – 2nd Episode

Norbourg Business: Oh, the joys of illusion! 3rd Episode

Norbourg Business: The Audit’s conclusion – 4th Episode

1 Note to a reader from outside Québec who asked me once if Vincent Lacroix was some kind of Robin Hood from Québec. I am certain that all his illusions fade away when I answered that “…in fact, Lacroix was the antithesis of Robin Hood. He had shamefully stolen from the poor in order for him to get even richer, leading the life of a prince in spite of the pain and distress left behind. He is a narcissistic, megalomaniac, and omnipotent who had fooled and bribed many people during his managerial process.”

2 Note for our readers from outside Québec: the use of the numeral “101” makes reference to our educational background (CEGEP studies) where the numeral was used by the administration in order to refer to the basic/introductory courses. The Americans will find the same connotation in the expression “Financial illusion for dummies.”


by Chantal Goulet at 05/27/2010

À quelle fréquence publierai-vous la suite? Maintenant que les Canadiens ne retiennent plus mon attention, je reviens à votre site mais il n’y a pas grand activité. Est-ce que tout le monde suivait le hockey comme moi?


by Bernard Brault at 05/28/2010

J’attends effectivement plus d’interaction pour voir s’il y a de l’intérêt. Il y a cependant beaucoup de visiteurs silencieux. Je ne peux, par contre, savoir sur quel sujet. Pour l’instant, il n’y a de l’intérêt que pour la politique ! Intérêt étant un grand terme. Bravo pour le CH.

by S. Toussignant at 05/28/2010

Moi aussi la suite m’intéresse…

by T. Delorme at 05/28/2010

J’aimerais bien egalement lire la suite de l’histoire…

by René C. at 05/28/2010

Même si je suis un Québécois à l’étranger, j’ai suivi à distance avec intérêt la saga de Vincent Lacroix. J’attends donc également impatiemment la suite de votre “minifeuilleton”.


by Germain Caillot at 05/28/2010

Intéressante histoire… À quand la suite?

Cependant, ne croyez-vous pas que votre antithèse de Robin des Bois, au nom presque saint, n’aurait pu agir sans complice? D’après ce que je comprends du récit que vous en faites, tout le monde a un prix. Il suffit de mettre le bon montant. Que pourra la saine gestion pour l’affamé qui a une famille à nourrir et qui risque de perdre son job parce que son chef s’appelle Mr. Lacroix et se permet d’acheter qui il veut pour une poignée d’euros ou de dollars?

Je ne remet pas en question ce que prône votre institut (est-ce que quelqu’un oserait même y penser?) car les bases sont nobles, mais je me demande si l’Homme (avec un grand H) est assez mature pour accepter un tel système? Qui oserait même se l’imposer?

Imaginez-vous un instant sur une grande autoroute. La limite est de 130 mais tout le monde vous double dangereusement à 150. Que faites-vous? Vous brandissez le manuel du parfait automobiliste à tous ceux qui vous dépassent, au risque de devenir vous-même un danger? Vous fermez les yeux et maintenez le cap en vous disant que même si les autres trichent, vous ne tricherez pas? Je parierais que Vous accélérez pour adaper votre vitesse à celle des autres! C’est finalement plus sécuritaire et après tout, puisque tout le monde le fait, alors pourquoi pas vous? Je pense que Mr. Lacroix filait à 200 et les gens autour de lui n’avait pas le choix de suivre. Et même vous, avec votre petit manuel du parfait gestionnaire, vous auriez vite fait d’accélérer aussi, surtout si vous avez une femme et des enfants à nourrir.


by Bernard Brault at 05/29/2010

Cher monsieur Caillot. Je vous invite à suivre le mini-feuilleton. Vous verrez que Saine Gestion est plus simple et ne condamne personne. Il faut lire jusqu’à la fin pour découvrir que c’est l’incidence de l’acte sur la mission de l’organisation qui est mis sous la loupe. Tous les détracteurs aimeraient bien démontrer que nous faisons une chasse aux sorcières. Mais ce n’est pas le cas. Nos PSGGR sont des règles auxiliaires à l’encadrement légal et s’adressent aux gestionnaires dans les organisations, uniquement lorsqu’ils acceptent un rôle de mandataire ou de fiduciaire. Par ailleurs, un des objectifs du modèle est de rendre plus difficiles les dérapages provoqués par des truands du type Lacroix. Croyez-vous qu’il sera le dernier ? On les mettra en prison après avoir constaté le dégat irréparable.
Maintenant dans une société que l’on dit civilisée, si la complicité d’actes criminels peut être jugée acceptable sous prétexte qu’il faut bien faire vivre sa famille, c’est une autre discussion. Je croyais que la période du FAR WEST était d’un autre siècle. C’est la conséquence de l’acte qui importe et non d’avoir transgressé la mince ligne rouge à l’occasion. Au Canada, les personnes retraitées qui n’ont pas travaillé pour l’état ou de grandes sociétés reçoivent à peine une rente de survie venant de l’État. Se faire cambrioler le petit pécule additionnel qui assure quelques douceurs et qualité de vie pour la retraite est une injustice innomable.

by François R. at 05/29/2010

Intéressante comparaison de la Saine Gestion avec l’actualité. Bravo pour l’idée! J’attends impatiemment la suite.

by Robert Van der Waals at 05/31/2010

J’aime beacoup fotre site car il contient beaucoup d’elements importants sur la gestion. Je suis President d’une petite boite hollandaise et je suis fascine par cette facon typiquement nord americane de faire de la gestion.

Comme je comprends, vos principes n’ont pas force de loi. C’est en quelque sorte des suggestions de „bonne conduite”? Est-ce que les bandiets font suivre vos suggestions? Ca reste a voir.


by Emily Smith at 05/31/2010

I have very close relatives who lost all their savings to some kind of Vincent Lacroix… I tend to naturally support Mr. Brault’s proposal of Sound Management and disagree with Mr. Caillot. It is unfortunate that in 2010, some people still think that you can justify doing something bad by stating that after all, if you don’t do it, someone else would. Sorry, in my book, that’s not acceptable nor is it an excuse.

Quite frankly, whether you call this governance, sound management, sound governance or ethics, it’s never gonna work for as long as there are individuals with malicious intentions around.


by Olivier Crouslé at 06/02/2010

Cette analyse du cas Norbourg (2e épisode) ne commence t’elle pas par la fin ?

Je m’explique.

Dans un monde ultra-compétitif et surtout dans le milieu des jeunes entreprises de type startup en forte croissance, le contrôle interne n’est-il pas souvent laissé de côté “temporairement” ? Ce n’est pas une fonction opérationnelle. Elle ne permet guère de faire rentrer des revenus rapidement. Sur un marché exponentiel comme celui des services financiers en pleine bulle (2003-2008), où la vitesse d’occupation “marketing” était plus importante que la qualité d’exécution technique, n’était-il pas plus sage ou même “sain”, au sens de l’Efficience (efficacité sous contrainte de ressources limitées) de permettre un peu de gaspillage, “l’huile des rouages en surchauffe” ? Le “Super Vendeur” ne gagne t’il pas plus souvent plus d’argent et de pouvoir que le Contrôleur de l’entreprise en autant que la marge reste généreuse ? Il est toujours temps de resserrer les boulons plus tard, lorsque le marché aura mûri et que la réduction de coûts redeviendra prioritaire.

Ne dit-on pas aussi qu’on ne prête qu’aux riches et qu’il faut savoir dépenser son argent pour espérer en gagner ? Il pourrait donc même être justifié, voire incontournable pour un vendeur de paraitre riche et d’avoir un train de vie princier pour décrocher des mandats financiers ? À quel homme d’affaires un épargnant sain d’esprit imaginerait-il mieux pouvoir confier ses économies pour espérer les voir prospérer : celui crève-la -faim qui arrive chez son client au volant d’une Hyundai Accent 1999 rouillée ou bien celui conduisant un VUS BMW X5 de l’année qui parait indépendant de fortune ?

Permettez-moi une disgression, un peu inverse du point de vue de l’image, cette fois avec le monde de la technologie IT : le vieux débat des débuts 90 entre Microsoft Windows vs IBM PS/2. Il s’est soldé par la victoire par KO du bidouillage marketingo-technique en chemise hawaienne et T-shirt de la Côte Ouest sur la belle science & technique nobelisée en chemise blanche-cravate sérieuse de la Nouvelle-Angleterre. L’accord tacite de Bill Gates de se faire piller at large ses droits d’auteurs n’était-elle pas une aberration du point de vue du contrôle interne ? C’est pourtant, il me semble, à la base de son succès (en plus de piller l’interface d’Apple !) car cela était la seule façon pour le grand public et les PME de se former à prix abordable sur ses produits : un investissement énorme, mais en temps d’utilisateurs. C’était en apparence gratuit pour ceux de Micro$oft , qui les abreuvait généreusement de documentation même imparfaite et réagissait vite aux bugs signalés en feedback, là où ceux du monde IBM payaient au prix fort de belles solutions fiables qui marchent (presque) du premier coup, mais induisant plus de limites en possibilités d’innovation et en souplesse pour des raisons de coûts en ressources tant humaines et financères. “M$” a ainsi été le premier à étouffer la concurrence par une offre en apparence gratuite, tandis qu’IBM se faisait prendre à revers par l’allemand SAP, puis le californien Oracle, sur ses marchés solvables traditionnels. Par la suite ce fut le débat Internet Explorer vs Netscape : la condamnation judiciaire de Microsoft pour pratique anti-concurrentielle est arrivée bien trop tard pour sauver le vertueux Netscape. On voit apparaitre encore ici un élément de “cinétique des affaires” qui serait peut-être à approfondir en Saine Gestion. Un élément où une compagnie joue “rough” avec la rapidité sur le marché et le pourrissement sur le judiciaire, pour le plus grand profit de ses mandants actionnaires : la plus grosse création de millionaires de l’histoire.
Ne sont-ce pas là deux exemples où Microsoft, David devenu Goliath, gagne la bataille économique sur des points difficiles à défendre du point de vue de la saine gestion ? Négliger d’abord ses droits légaux à se faire payer puis carrément enfreindre la loi avec un produit pseudo-gratuit : ce n’est sûrement pas conforme, même si je n’ai pas les articles des PSGGR à citer ! Pourtant, suivre la même logique de “saine gestion” qu’IBM, alors hégémonique et plus grosse entreprise mondiale à la fin des années 80, n’aurait-il pas condamné Bill Gates à végéter à l’ombre du géant bien installé ? Ce dernier s’est peut-être laissé endormir sur ses lauriers et dans ses lourdeurs technocratiques il est vrai,mais supposons qu’il ait appliqué les principes de Saine Gestion comme le premier de classe qu’il était en apparence, Microsoft ne l’aurait-il pas néanmoins renversé avec ses transgressions des règles établies. Jouant sur son agilité et son anti-conformisme, Microsoft a si fortement contribué à créer et à démocratiser dès la sortie de Windows 98 une accélération du facteur temps et un large accès au marché naissant. La bulle “techno” s’est purgée d’elle-même en 2002, mais cela n’a t’il pas résulté en la plus florissante période d’innovation débridée et le plus long et fort cycle de croissance mondiale de l’histoire ? Certains pessimistes le qualifie d’aberration économique historique, même après la seconde purge, celle-ci financière, de 2008.

Pour revenir à l’épisode 2 de l’affaire Norbourg, je parierais volontiers que la plupart des jeunes entreprises innovantes se retrouveraient systématiquement non conformes sur ce critère du contrôle interne à la case Contrôle et Abnégation 4.5.4 (1), ne fut-ce que par manque de personnel administratif au début. Elles seraient néanmoins conformes, dans l’esprit, à la Continuité et au niveau de l’Efficience et de l’Équilibre. En effet, trop de contrôle interne, pourtant juste le minimum des règles de l’art décrit par les PSGGR 2.5 (5) et 4.5.4 (1), ne pèserait-il pas irrémédiablement trop lourd sur leurs ailes encore fragiles ? Cela mettrait alors en péril la case Contrôle et Continuité.

Les auteurs des PSGGR semblent d’ailleurs déjà avoir adressé ce paradoxe grâce à leur dérogation 4.5 (5) cité dans l’épisode 2. La façon d’affecter au cas par cas le poids de chaque case devient aussi crucial . Cela prend effectivement le paysage complet comme le souligne Bernard Brault dans sa conclusion temporaire pour tirer des conclusions valables de conformité.

Ceci dit, la plupart des startup ne sont mandataires que de l’argent du capital-risque et autres anges financiers. Ceux-ci sont plus à même d’évaluer leurs risques que l’épargnant hérité par Norbourg du rachat de filiales de la Caisse de Dépot et Placement (NB: pour un français équiv. Caisse de Dépot et Consignation) qui parait dans cette affaire comme un berger qui a vendu ses moutons au jeune loup aux dents longues issu de ses propres rangs.

On constate néanmoins que la plupart des startup meurent dans les premières années. Il se peut bien que ce soit en grande partie parce que les habiletés de gestion à court terme qui ont permis le décollage deviennent habitudes qui tuent la viabilité à long terme. En effet, une hypothèse d’analyse d’échec serait que leur fondateur ait omis, le plus souvent inconsciemment, certaines cases de la saine gestion indispensable à la perennité comme un contrôle interne structuré et non plus un contrôle pifométrique alimenté par l’air du temps autour de la machine à café.

Le contenu de la même case, dans mon exemple Continuité et Contrôle, ne doit-il donc pas être amené à évoluer au fil du temps pour rester conforme à l’esprit de la saine gestion ? Mais alors, le caractère rigide des PSGGR, un nombre fini de mots, apparait soit inquiétant, soit soumis à interprétation au cas par cas. Sinon, serait-ce juste son pointage dans l’analyse globale de conformité qui varierait dans le temps ? Cela signifierait paradoxalement que, pour être conforme globablement, certaines cases devraient idéalement être non conformes localement !

Quand donc appliquer la dérogation 4.5 (5) ? La gestion restera t’elle donc un art que l’approche matricielle de la Saine Gestion permettrait au mieux de baliser pour éviter les omissions involontaires fatales, … ou volontairement malicieuses comme dans Norbourg ?

Dans l’attente de l’analyse des autres critères de cet Audit pédagogique du cas Norbourg, et d’une possible analyse complémentaire selon l’axe du temps d’une vie d’entreprise, … à suivre dans les prochains épisodes, si j’ai bien compris. Mais, après un scandale avéré, j’aimerai bien voir ici un jour l’analyse à la lumière des PSGGR d’un cas positif comme Microsoft à l’heure où ce dernier est défié par Apple d’un côté et Google de l’autre, comme IBM de son jeune âge l’a été par lui et SAP. Ou une analyse d’Oracle, dont j’ai du mal à suivre la stratégie d’acquisition effrénée pour survivre dans ce monde impitoyablement concurrentiel des IT.


by jean Tremblay at 06/05/2010

Je m’interroge : y avait-il un moment crucial permettant d’éviter les pertes aux épargnants et qui par conséquent aurait permis à un acteur quelconque d’intervenir et de demander un audit de saine gestion?
Qui aurait eu l’autorité suffisante pour exiger un tel audit? Sur quels motifs connus à l’époque?
Pour exiger un audit, il faut que les partenaires d’affaires aient : soit de sérieux doutes, soit une sensibilisation à la saine gestion et cherchent à améliorer ou à valider les divers processus de l’organisation. Tel un banquier ou un gouvernement, qui accordent un prêt ou une subvention, et qui voudraient s’assurer que ce prêt ou cette subvention servent aux objectifs pour lesquels il a été accordé, ou des actionnaires majoritaires qui voudraient s’assurer que leur investissement sont entre de bonnes mains.
Mais pour Norbourg dont je ne connais que très peu l’histoire, y avait-il des doutes suffisants? Y avait-il des faits dérogatoires probants ou étions-nous dans du ouï-dire?
Il me semble important de clarifier cette étape, car certains pourraient croire qu’il est trop facile de faire des constatations après coup!

by Bernard Brault at 06/06/2010

Les réponses à vos questions font partie de l’épisode 3. En effet il y a plusieurs personnes et organismes en autorité qui auraient pu questionner et mandater une évaluation du risque de nature managériale de Norbourg. Qui ???? à suivre quand il y aura assez de lecteurs à l’écoute….

by L’Affaire Norbourg : Illusion, quand tu nous tiens ! – Épisode 3 « Institut de Saine Gestion / Institute of Sound Management at 10/29/2013

[...] L’affaire Norbourg : Croire à la compétence, malgré la fausseté du miroir, en enviant la réus… [...]

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